Содержание журнала Секреты Красоты с BREMANI!

Кризисы роста организации.

В этой статье мы рассмотрим этапы развития организаций и кризисы, которые организация проходит при своем развитии. В данной статье мы не будем рассматривать решения, какие действия нужно делать бизнес-организаторам, чтобы пройти кризисы с максимальной скоростью и при минимальных потерях. Этим вопросам будет посвящена осенняя конференция на Кипре. На эту конференцию можно попасть по «PROMOTION» бесплатно, или за неполную стоимость. В этом журнале Вы можете прочитать условия «PROMOTION».

Мне часто задают вопросы: «Почему у меня нет роста бизнеса?»
И я знаю очень много ситуаций, когда человек в бизнесе 3, 4, 7 лет, а он как был «N» лет назад лидером, так и остался. В то время, когда другие люди за это время прошли множество новых рангов. А многие стали директорами.
Знаете такие ситуации?
Часто бывает, что человек достигает определенного ранга, а дальше развития нет. Это может быть ранг лидер-ассистент, лидер-консультант, лидер-менеджер, директор-ассистент и так далее.
Есть ряд причин, почему это происходит, но прежде чем мы будем рассматривать эти причины, я хотел бы, чтобы вы поняли - «прежде чем налить новое вино в сосуд, необходимо из него вылить старое». То есть, для того, чтобы понять и принять то, о чем я буду говорить, необходимо чтобы вы отказались от старых идей, которые у вас не работают.
Я буду сегодня говорить о том, как мы приходим в сетевой бизнес со своими прежними моделями, и что с ними происходит, и что происходит с нами. Какие этапы развития проходят, по мере роста сети, организации лидеров и директоров. С какими кризисами они сталкиваются.

Итак, рассмотрим одну очень интересную модель, которая описывает развитие бизнеса во времени, в зависимости от количества людей в организации. Можете сами оценить, насколько эта модель соответствует тому, что происходило или происходит в вашей организации. В учебниках по менеджменту эта модель называется - «Модель организационного развития» Л. Грейнера. Как всякая модель она имеет свои ограничения. К сожалению, не все ситуации можно подогнать под эту модель. Но, по моим наблюдениям в СМ, более 70% кризисов подходят под эту модель полностью или частично. Рассмотрим и опишем этапы развития организации согласно этой модели. (Рис.1.)

Этап 1. Называется он «этап креативности». На рис. 1. – участок 0-1. Этот этап характеризуется неформальной системой управления, неформальными отношениями. На этом этапе встречи с потенциальными дистрибьюторами проходят обычно дома, за чашкой чая, или где-нибудь в кафе, на улице. Мы все учимся бизнесу на этом этапе. У нас много энтузиазма, но, как правило, нет знаний, нет навыков СМ.
Я вспоминаю себя на этом этапе. Практически ничего не понимал в сетевом маркетинге. Путался в маркетинг-плане. Но привлекала сама идея…
Встречи с утра до вечера по 12-16 часов каждый день. Доход близкий к «0», но грела мечта, что когда-нибудь в будущем будут большие доходы. Обычно на этом этапе при соблюдении основных правил создания организации (домашние кружки, презентации, школы), организация очень быстро строится.

Основная цель на этом этапе развития организации – выживание и реализация бизнес-идеи, (создание потребительской структуры и создание команды бизнес-организаторов). В этот период организация гибко подстраивается под изменяемую ситуацию. Если появляется статистика, что, например, метод соцопросов дает очень высокий % подписания соглашения, организация буквально на следующий день начинает активно использовать этот метод.

Обычно эта фаза развития заканчивается «кризисом лидерства». На рис. 1. – зона А. Почему появляется кризис? В организации уже достаточно много людей, но нет прописанных четких правил ведения бизнеса. Иногда бывают ситуации, когда на презентацию и школу дистрибьюторы приходят в самой разной одежде, в джинсах, куртках, опаздывают. Вышестоящий спонсор может говорить о том, что нужно приходить во время и в костюмах. Но людей становится в организации все больше и больше, и появляются люди со «своим особым мнением». Самое интересное, что это происходит и в организациях успешных лидеров. Может, это будет звучать грубо, но фактически в организации появляется анархия. В соглашении есть слово «независимый», и некоторые дистрибьюторы начинают говорить о том, что они независимы и поэтому когда захотят, тогда и будут приходить, что захотят, то и будут одевать. Наверное, вы сталкивались с такой ситуацией?

На этом этапе возможно три варианта развития организации. Самый плохой, вариант «d» (Рис.1), бизнес-организатора не устраивает сложившаяся ситуация, но он не понимает что происходит. Обычно он начинает думать, что бизнес не работает, или это не для него, и уходит из бизнеса. Или у него не хватает силы воли и терпения решить эту задачу. А в организации не находится человека с лидерскими качествами, который бы смог понять идею СМ и продолжить развитие организации. В результате организация распадается.

На этом этапе очень важно личное участие бизнес-организатора во всех делах, во всех мероприятиях, организации. На этом этапе необходимо только личное участие.
Подумайте, если у вас есть огород, можете ли вы в середине лета уехать на три или четыре недели, предварительно полив огород из расчета на 3-4 недели, и насыпав удобрений, а потом вернуться и обнаружить, что он в полном порядке?
Точно также и с развитием организации на этом этапе.

Вариант «s», бизнес-организатора устраивает тот уровень, на который вышел его бизнес. Фактически получился клуб людей с общими интересами. Организация практически не растет. Иногда кого-то подписывают, иногда кто-то из организации ездит на региональные мероприятия и потом в течении многих дней рассказывает, какой все-таки большой бизнес – СМ.

Вариант «2-3» (рис.1). Бизнес-организатор через некоторое время интуитивно понимает, что нужны уже определенные правила работы в зале на школах, на презентациях. И начинает их внедрять. Некоторым это не нравится, возникают конфликты, но все-таки начинаются изменения, появляются правила, и организация начинает опять расти.
Большинство бизнес-организаторов помнит такие моменты в развитии их бизнеса. При создании организации с определенным числом дистрибьюторов мы сталкиваемся с необходимостью внедрения достаточно жесткого стиля управления. «Кризис лидерства» может возникнуть в организации консультанта, менеджера, лидера, лидера-ассистента, иногда уже в организации лидера-консультанта. Критерием, когда возникнет кризис, является не ранг, а количество человек в организации, и качества (амбиции) этих людей.

Для меня очень характерным примером такого кризиса был случай, когда один из моих лидеров на все мои предложения по внедрению изменений в работу, говорил: «у меня есть особое мнение, и его нужно уважать». Я это мнение уважал… В результате этот лидер потихоньку рос, потихоньку росли и его лидеры. Но за это время те лидеры, которые имели значительно меньшие объемы продаж, догнали и очень сильно перегнали лидера «с особым мнением». И в этом случае не моя вина, что так произошло. Я в это время занимался теми лидерами, которые не имели своего особого мнения, они во многом уступали лидеру с «особым мнением». Но они были открыты к новой информации, - помните, «прежде чем налить новое вино в сосуд, необходимо из него вылить старое». Поэтому они очень сильно обогнали и в своем развитии, и в развитии бизнеса лидера «с особым мнением».

Этап 2. Он называется «Этап директивного управления». Что это значит? А это значит, что на этом этапе организация успешно развивается, как правило, только в одном случае. Когда бизнес-организатор берет на себя все функции по управлению бизнесом. Начинает применять жесткие методы управления. Например, опоздал на презентацию, не важно какой у тебя ранг, на сегодня «свободен», в зал не допускаешься. Пришел на школу не в костюме, а в джинсах,- также сегодня «гуляешь», ты не на школе. Я понимаю, что некоторые «поборники свободы» сейчас могут начать возмущаться, но СМ – это тоже бизнес. И многие элементы из корпоративного бизнеса в СМ также работают. Если Вы в корпоративном мире пришли устраиваться в солидную фирму, а человек, к которому Вы пришли, одет в потрепанные штаны непонятной формы, и непонятного возраста, рубашку с обезьянами,- Ваше первое впечатление и желание?

А что будет с корпоративным предприятием, когда каждый сотрудник будет говорить, что он «свободный человек», и что он будет ходить на работу, только тогда, когда захочет? Наверное, поэтому и нет таких предприятий - потому, что они исчезают с рынка по причине «профнепригодности». А если такой человек появляется на предприятии, то, как правило, на следующий день этого человека уже нет в списках сотрудников предприятия, какой бы он ни был талантливый.
Но «поборники свободы» могут не огорчаться, так как через некоторое время они могут получить долгожданную свободу, если, конечно, продержатся в бизнесе еще некоторое время, так как этап директивного управления заканчивается «кризисом автономии» - «B».

Это происходит по следующей причине. Как бы ни был талантлив бизнес-организатор, какой бы он не был трудолюбивый, на определенном этапе организация разрастается до таких размеров, что наш бизнес – организатор начинает не успевать разбираться с текущими вопросами.
С одной стороны, ему надо постоянно рекрутировать новых партнеров, а с другой стороны -нужно организовывать школы, презентации, различные мероприятия, разбираться в конфликтных ситуациях. Одним словом, заниматься организационными вопросам. Если он переносит все свое внимание на организационные вопросы, то прекращается рост его лидерской группы, а затем его бизнес-партнеры начинают его дублицировать. В итоге сильно замедляется рост всей структуры. Если бизнес-организатор начинает уделять меньше времени организационным вопросам, возникает достаточно большое количество конфликтных ситуаций, которые обычно решал сам бизнес-организатор, возникают проблемы во взаимоподдержке структур. И в результате также резко замедляется развитие роста структур. Как видите, в этом случае мы опять приходим к очередному кризису. Кризис «3-4» может развиваться по-разному, как и в случае «кризиса лидерства». Худший вариант «d». Бизнес-организатор уходит из бизнеса, организация постепенно разваливается. К счастью, при «кризисе автономии» это случается реже, чем при «кризисе лидерства». Вариант «s» : бизнес-организатор не понимает, что происходит, или довольствуется тем, что имеет. Бизнес практически перестает развиваться. На этом этапе самое правильное решение – научиться делегировать полномочия «правильным людям». Важно помнить, что мы не делегируем ответственность. Ответственность за делегирование остается у нас. При успешном делегировании организация вступает в следующий этап развития.

Полностью статья опубликована в off-line журнале.